Entlernen – einfach aber nicht leicht

Lernen heisst ganz grundsätzlich, dass eine Fähigkeit oder Fertigkeit angeeignet wird, die einem – vereinfacht gesprochen – von einem Zustand A in den Zustand B bringt. Dabei ist zu unterscheiden zwischen unbewusstem Lernen (eine Gewohnheit annehmen), aufgezwungenem Lernen (jemand will, dass ich etwas anders mache), selbst bestimmtem Lernen (ich will etwas können) und institutionellem Lernen (wie zum Beispiel in der Schule). Mal abgesehen von den Gewohnheiten, lernt man vor allem das gut, was man lernen will: Interesse, also «Wollen» ist ein besserer Lernmotor als «Sollen». So wollen beispielsweise Kinder lernen, die neuen Medien zu bedienen – und können das bald auch. Diese massenhafte Aneignung von Smartphone-Bedienungsfertigkeiten ist Beispiel dafür, wie die meisten Menschen lernen: Learning-by-doing, oder auch Learning-by-trying. Das gilt für willentliches wie für unwillentliches Lernen. Das heisst sowohl fürs Können wie auch für Gewohnheiten (die kann man ja auch ganz gut) trifft der Lernsatz «Übung macht den Meister bzw. die Meisterin» zu, – im Guten wie im Schlechten.

Gewohnheiten sind dabei zuallererst nützlich beziehungsweise notwendig für die Bewältigung des Alltags. Allerdings gibt es viele schlechte Gewohnheiten, zum Beispiel weil sie der eigenen Gesundheit schaden. Und es gibt solche, die massenhaft ausgeübt zu Umweltschäden führen. Umweltschutz bedeutet somit gar nicht so sehr das Einüben neuer, sondern vielmehr das Entlernen alter Verhaltensweisen. Solches Ent- oder besser Umlernen ist weitgehend unspektakulär, aber für den «Real Change» notwendig (siehe dazu auch die Kolumne Öko-Selbstverständlichisierung).

Ein unliebsames Verhalten wieder zu entlernen ist allerdings fast nicht zu schaffen: «Old habits die hard», wie es treffend heisst. Dass solches «Verhaltensänderungs-Lernen» trotzdem gehen kann, zeigen Dan und Chip Heath in ihrem Buch «SWITCH»*. Sie haben fünfzig Fälle realer Veränderungen in zwanzig Ländern untersucht und daraus einen Drei-Elemente-Mechanismus abgeleitet, der solchen (Um)Lernprozessen stets unterliegt:

1. The Rider (das analytische Selbst, die Kognition): Dieser braucht Vorgaben und ein Ziel.
2. The Elephant (das emotionale Selbst, der biographische Rucksack): Trägheit, symbolisiert mit dem Elefanten, verhindert jede Änderung ausser man zeigt ihr/ihm einen Weg, der bewältigbar scheint. Der Elefant ist träge, aber einmal auf den Pfad gebracht, rückt er darum nicht wieder davon ab.
3. The Path (der Weg zum Ziel): Weil jede Gewohnheitsänderung viel Trägheit zu überwinden hat, muss der lange Weg in kleine Schritte unterteilt werden, mit welchen sich Veränderung vollzieht.

Fazit: Der Lösungsweg muss dem Reiter einleuchten und für den Elefanten in machbare Schritte für den Weg zum Ziel unterteilt werden.

Veranschaulicht am einfachen Beispiel «Wohnung aufräumen wollen und das nie schaffen» sieht das Modell so aus: Das Ziel ist klar und leuchtet ein, weil es dem eigenen Bedürfnis entspricht, also stellt sich die Frage, wie man seinen «Antiputz-Elefanten» in Bewegung bringt: Den lang scheinenden Weg in machbare Schritte zerlegen, das heisst, man macht mit sich ab, jeden Tag fünf Minuten aufzuräumen. Und nicht mehr! Diese quantité négligeable macht den Elefant glauben, das zu schaffen – und er macht’s. Und freut sich mit der Zeit, dem Ziel näher zu kommen (so dass auch die Dosis erhöht werden kann). Diese Methode kann auf andere Gebiete übertragen werden und ist bekannt als «5-Minutes Therapy».

Zweites Beispiel: Ein Entwicklungshelfer hatte den Auftrag herauszufinden, warum in einer Region in Vietnam 95% der Kinder an einer Krankheit litten und wie sie geheilt werden können. Statt wie üblich das Übel zu analysieren, wandte er sich den wenigen gesunden Kinder zu, und fragte sich, was deren Familien anders machen als jene mit kranken Kindern. Er fand heraus, dass der Unterschied in einer anderen Art Vorbehandlung des Reis’ bestand. Statt wie üblich, die Mütter mit den falschen Gewohnheiten (also mit kranken Kindern) mit Kursen zu einem besseren Kochverhalten umzuschulen, engagierte er Mütter von gesunden Kindern als Kochlehrerinnen. Damit wurde dem Elefanten der ungut kochenden Mütter mit dem machbaren Schritt «was meinesgleichen kann, kann ich auch» der Weg geebnet. Binnen Monaten war die Krankheit ausradiert.

Und noch ein drittes Beispiel aus «Switch»: Eine Forscherin untersuchte, wie es Dompteure schaffen, Affen dazu zu bringen, die ihnen nicht gegebene Fähigkeit «Skateboardfahren» zu lernen. Resultat: Mittels konsequenter Belohnungsstrategie, das heisst, jeder Schritt in die richtige Richtung wurde mit einer Mango belohnt, falsches Tun einfach ignoriert. Die Forscherin testete diese Erkenntnis bei ihrem Mann: Statt ihn zu kritisieren und zu belehren, lobte sie ihn nur noch für jedes Anzeichen guten Verhaltens. Nach kurzer Zeit war der jahrelange Kampf beigelegt, der Mann bekam sein Sockenmanagement in den Griff.

Bei aller Vorsicht, aus tierischem Verhalten Schlüsse für Menschen zu ziehen, gehen modernes Coaching und Leadership in eben diese Richtung: Ressourcenförderung statt Problemorientierung. Also, statt Untergebene bei Fehlverhalten tadeln, sie bei guten Taten «ertappen» und sie darin bestärken.

Und für den Umweltschutz wären Wege zu wagen, bei welchen Leute aus der Zielgruppe befähigt werden, mit ihren «Peers» Lösungen umzusetzen. Oder gaaanz mutig: Für einmal eine Behörden nicht kritisieren, für einen positiven Schritte einfach nur loben. «Aber wir müssen doch noch zu unserer Meinung stehen» ist ein oft gehörtes Mantra. Klar, aber es muss nicht ständig wiederholt werden.

* Chip und Dan Heath: „Switch: Veränderungen wagen und dadurch gewinnen!“, Scherz Verlag (2011), siehe Besprechung hier.